We use cookies to provide you with an improved experience on our site. By continuing to browse, you agree to the use of cookies.
The technical storage or access is strictly necessary for the legitimate purpose of enabling the use of a specific service explicitly requested by the subscriber or user, or for the sole purpose of carrying out the transmission of a communication over an electronic communications network.
Stocarea tehnică sau accesul este necesară în scop legitim pentru stocarea preferințelor care nu sunt cerute de abonat sau utilizator.
The technical storage or access that is used exclusively for statistical purposes.
The technical storage or access that is used exclusively for anonymous statistical purposes. Without a subpoena, voluntary compliance on the part of your Internet Service Provider, or additional records from a third party, information stored or retrieved for this purpose alone cannot usually be used to identify you.
The technical storage or access is required to create user profiles to send advertising, or to track the user on a website or across several websites for similar marketing purposes.
Managerii de proiect si saritorii cu parasuta
Riscurile există pretutindeni. De la trecerea străzii, la saltul cu paraşuta, riscul este inerent activităţilor noastre. În contextul proiectelor, riscurile sunt evenimentele neplanificate care pot avea un impact (negativ sau pozitiv) asupra succesului lor.
Nu toate riscurile sunt negative, dar aproape toate sunt văzute (şi tratate) ca o ameninţare.
Riscurile care însoţesc activităţile sunt balanţa beneficiilor pe care le obţinem atunci când alegem o activitate anume. Dacă un săritor cu paraşuta alege să facă un salt de dragul adrenalinei, al “peisajului” etc. el ştie că există un risc – acela ca paraşuta să nu se deschidă – dar este un risc pe care şi-l asumă.
Managerii de proiect, într-o oarecare măsură, seamănă cu săritorii cu paraşuta. Paraşutiştii fac antrenamente de durată, îşi împachetează cu grijă paraşuta, verifica de mai multe ori tot echipamentul, şi, în final, se asigură că au o paraşută de rezervă “în cazul în care…”.
Managerii de proiect – cei buni – au o abordare similară.
Dacă un manager de proiect ajunge să-şi “facă de cap”, poate cauza eşecul total al proiectului, creşteri considerabile de costuri, creşterea timpului necesar terminării, ca să enumerăm doar câteva. Riscurile au de cele mai multe ori conotaţii negative, dar asemenea paraşutistului, acceptarea unei doze de risc oferă o mare recompensă. Pentru un săritor cu paraşuta, riscul este decesul – dar recompensa este o experienţă unică. Pentru un PM, riscul poate însemna eşecul proiectului, dar recompensa poate fi reducerea duratei sau a costurilor, ca şi multe altele.
Managementul riscului este procesul în care PM-ul şi grupa de proiect identifică riscurile proiectului, le analizează şi le clasifică, şi determină ce acţiuni – dacă este cazul – trebuie luate pentru a evita ameninţările. Asociate cu acest proces sunt costurile, duratele şi calitatea care vin împreună cu soluţiile la risc. În plus, reacţiile la risc sunt analizate pentru riscurile secundare care pot fi generate.
Planificarea managementului riscurilor este despre decizii. PM-ul, grupa de proiect, alţi acţionari principali sunt implicaţi în determinarea acestor procese esenţiale. Procesul, în sine, este în strânsă legătură cu scopul proiectului (Work Breakdown Structure), cu prioritatea proiectului în interiorul organizaţiei care îl derulează şi cu livrările proiectului. Cu alte cuvinte, un proiect simplu cu impact minim nu va avea acelaşi nivel de risc ca un proiect prioritar, complex şi cu un impact major în companie.
Un articol de Sergiu Rusu, EMBA
La Academia Exec-Edu am pregătit cursuri specializate. Fii la curent cu evenimentele si cursurile noastre și alege-l pe cel care ți se potrivește!
Related Posts
4 secrete ale managementului clienților strategici
Nu o da în bară, McLaughlin. Acesta este primul sfat pe care l-am primit vreodată despre managementul clienţilor mari, strategici. Pentru mai bine de 30 de ani, companii de tot felul au încercat să administreze clienţii “strategici”. Perspectiva unei relaţii permanente de lungă durată cu cei mai buni clienţi ai noştri a sunat întotdeauna prea …
Despre puterea exemplului și… altele
E dificil să-ţi menţii permanent entuziasmul şi pasiunea la cote înalte, ca lider de organizaţie. Cu atât mai greu în perioada pe care o trăim acum, când toate ştirile vorbesc despre incertitudini şi pericole. Dar dacă vei fi pozitiv, încrezător, agil la oportunităţi pe care le vezi numai tu acolo unde ceilalţi văd doar probleme, …
Strategic sau operaţional în activitatea unui manager?
Studiu de caz – program organizat de EXEC-EDU pentru o companie din IT&C Ce procent din atribuţiile unui manager reprezintă parte operaţională şi cât reprezintă analiză, decizia proactivă şi generarea de soluţii inovative? Cât timp alocă managerul în înţelegerea profundă a strategiei companiei, a identificării oportunităţilor şi ameninţărilor din piaţă, a evaluării deciziilor care influenţează …
Care este relația dintre CEO și CFO în putere?
În urmă cu 10 ani eram CFO într-o companie multinaţională de produse farmaceutice în România şi nu înţelegeam foarte bine de ce superiorul meu regional pe linie funcţională, adică CFO-ul zonei, se lauda într-un grup restrâns de colegi că pe el “nu l-a făcut” CEO-ul regiunii, adică superiorul său ierarhic, dar nu funcţional, în sensul …