Vlad Lupu, Project Management Team Lead, Mejix

Ca să fiu sincer, experiența de a fi atât antreprenor, cât și angajat mi-a schimbat complet perspectiva asupra leadershipului.

Pe de o parte, antreprenoriatul m-a învățat ce înseamnă responsabilitatea completă: să construiești de la zero, să găsești clienți, să susții o echipă și să iei decizii zilnic, fără să existe un „fallback”.

Pe de altă parte, rolul din IT mi-a oferit o perspectivă diferită – aceea de a lucra într-un sistem în care nu toată lumea are aceeași vizibilitate sau același nivel de context, și unde motivația și alinierea nu vin implicit.

Vin dintr-o industrie în care foarte multe lucruri se întâmplă pe ultima sută de metri și unde predictibilitatea este limitată. Din acest motiv, am învățat să pregătesc cât mai mult din ceea ce poate fi pregătit din timp, astfel încât, atunci când apare neprevăzutul, să pot acționa, nu doar să reacționez.

Pentru mine, predictibilitatea înseamnă exact acest lucru: să îți creezi spațiu de manevră.

În proiectele IT, cele mai frecvente lucruri care afectează predictibilitatea sunt, în realitate, destul de simple:

• cerințe care nu au fost clar definite de la început, dar devin critice pe parcurs
• diferențe de estimare a efortului
• schimbări în echipă sau în capacitatea de livrare

Problema nu este că aceste lucruri apar — ele apar în aproape orice proiect. Problema este când nu sunt anticipate sau nu există un mecanism clar de gestionare.

Concret, în Mejix lucrăm pe câteva principii simple, dar disciplinate:

• investim timp în înțelegerea reală a nevoii clientului (inclusiv prin discuții pe business case și design), nu doar în definirea de task-uri
• definim împreună un critical path: ce este absolut necesar pentru go-live și ce poate fi amânat fără să afecteze obiectivul principal
• avem proceduri clare pentru change management și discutăm transparent impactul asupra timpului, costului și livrării
• tratăm risk management-ul ca parte activă a proiectului, nu ca exercițiu formal

Pe scurt, nu încercăm să eliminăm complet imprevizibilul, ci să îl aducem într-o zonă controlabilă, în care deciziile pot fi luate conștient, nu sub presiune.

Un prim lucru aplicat imediat după curs a fost partea de P&L și forecast pe buget.

Până atunci aveam o înțelegere generală a business-ului, dar nu suficient de structurată pentru a lua decizii rapide și asumate. După curs, am început să lucrăm mult mai clar pe bugete, profitabilitate și scenarii de creștere.

Concret, acest lucru ne-a ajutat să:

• înțelegem unde suntem profitabili și unde nu
• luăm decizii de angajare cu mai multă încredere
• renegociem acolo unde profitabilitatea era sub target

Rezultatul a fost că am intrat în 2026 cu o bază mult mai clară și stabilă din punct de vedere financiar și cu direcții asumate, nu doar estimate.

Al doilea lucru, poate mai puțin tehnic, dar la fel de important, a fost claritatea asupra direcției și a rolului leadershipului în definirea acesteia.

Am realizat că organizația reflectă foarte mult nivelul de claritate al celui care o conduce. Dacă direcția nu este clară la nivel de leadership, acest lucru se propagă rapid în echipă și în execuție.

Concret, schimbarea a fost mai degrabă de abordare:

• mai multă claritate în obiective
• aliniere mai bună între viziune și execuție
• decizii mai ferme, bazate pe direcție, nu pe context de moment

Ca rezultat, am observat o mai bună coerență în echipă și o reducere a ambiguității în deciziile operaționale.

Un alt insight important cu care am rămas este nevoia de a privi business-ul cu o anumită detașare. O firmă nu este o familie și nici „copilul nostru”. Această perspectivă ajută în luarea unor decizii mai raționale, mai ales în contexte dificile.

Nu vreau să devin un manager reactiv, care doar „stinge focuri” și nu construiește pe termen lung.

Pe termen scurt, acest stil poate părea eficient, dar în realitate creează haos, dependență și lipsă de direcție.

De asemenea, nu vreau să fiu un lider fără claritate – fără viziune, fără obiective și fără capacitatea de a explica echipei de ce facem anumite lucruri. Am văzut cât de repede duce asta la demotivare și execuție inconsistentă.

Un alt lucru important pentru mine este să nu devin un manager care se uită prima dată la greșelile oamenilor, fără să se uite la propriul rol în acea situație. În majoritatea cazurilor, lipsa de claritate, context sau prioritizare vine din leadership, nu din execuție.

În final, nu vreau să fiu un lider fără direcție. Cred că una dintre responsabilitățile principale ale unui manager este să ofere stabilitate și sens, mai ales în contexte incerte.